Restrukturyzacja to również proces inwestycyjny

Wpis gościnny Grzegorza Sperczyńskiego

Restrukturyzacja to również proces inwestycyjny. Private Equity Consulting. Mariusz Malec

Restrukturyzacja jest pojęciem w kategorii bardzo silnych zmian, które dotykają firmę, będącą jej przedmiotem. Jest to również sposób myślenia, w którym zamyka się kreatywność i sposób podejścia do biznesu. Dlatego restrukturyzacja to również proces inwestycyjny, który wymaga bardzo podobnego przygotowania jak w przypadku starania się o dodatkowy kapitał na rynku.

Wspomagając firmy w działaniach restrukturyzacyjnych, łączę działania z procesem przygotowania do inwestycji, w ramach kilku obszarów styczności, które określiłem poniżej, porównując je do rynku kapitałowego.

Obszar kreatywny

Podczas procesu inwestycyjnego, głównym czynnikiem napędowym jest innowacja albo kwestia dostosowania zasobów do wymagań firmy. Innowacja jest zawsze efektem kreatywności, która dotyczy nowych procesów, jakie powinny zachodzić na rynku – czy to pod postacią nowego produktu, czy też pod postacią systemów wspierających działania około produktowe.

Punkt styczny z restrukturyzacją dotyczy zmian w przedsiębiorstwie, które należy wdrożyć, aby, przynajmniej w głównym założeniu, zwiększyć efektywność jego działania, poprawić konkurencyjność lub zwiększyć jego wartość.

Zmiana w przedsiębiorstwie następuje w wyniku działań wewnętrznych i zewnętrznych. Działania wewnętrzne często wypływają od działów, które zgłaszają określone ulepszenia (ang. improvements), w ramach których muszą nastąpić zmiany, aby powstały efekty korygujące lub inwestycyjne. Działania zewnętrzne z kolei polegają najczęściej na zamówionym audycie firmy, który ma wykazać, w których obszarach powinny nastąpić zmiany.

Styczność z procesem inwestycyjnym polega na ciągłym doskonaleniu projektu, który jest wynikiem interakcji z rynkiem, inwestorem lub bezpośrednich wniosków zespołu. Dlatego ten etap restrukturyzacji określam powrotem do korzeni („back to the roots”), kiedy należy spojrzeć na firmę w mikroskali.

Poprawa konkurencyjności jest wypadkową tych działań, które mogą się objawiać, między innymi, poprzez wdrożenie innowacji. Wzrost wartości jest najbardziej cenioną pochodną, która polega często na inwestycji w środki trwałe lub wytworzeniu nowych wartości niematerialnych i prawnych. Podobnie jak w firmach, przygotowujących się do inwestycji.

Obszar przewidywań

Najtrudniejszym zadaniem w trakcie restrukturyzacji jest określenie rynku i prognozowanie zdarzeń, które mogą nastąpić w wyniku wprowadzonych działań. Jeszcze trudniejszym jest przewidywanie innowacji, jej zachowania, które trudno wymiarować na rynku.

Dlatego nieodłącznym procesem restrukturyzacji jest tworzenie spółek celowych na bazie aktywów spółki-matki, tworząc w ten sposób unikalne projekty, które w założeniu mają dać przewagę konkurencyjną, ale jednocześnie obniżają ryzyko porażki w obszarze całego organizmu.

Ten proces jest bardzo podobny do fazy MVP w startup-ach, jednakże niebywałą przewagą w stosunku do firmy dopiero powstającej są dane historyczne lub dane przynajmniej podobne, do których można się odnieść. Proces inwestycyjny i styczne z nim są tutaj osadzone w obszarach: kapitałowym, wdrożeniowym, modyfikacji aktywów.

W ramach działań restrukturyzacyjnych są również prowadzone działania, które polegają często na zmianie organizacji pracy, dostosowaniu działań do raportów marketingowych. Procesy te są wynikiem działań aparatów często korporacyjnych lub para-korporacyjnych.

Jednak, gdy spojrzy się na te procesy z boku, niczym w swoim działaniu nie różnią się od fazy walidacyjnej produktu, jaki jest dostosowywany w trakcie wprowadzania go na rynek, chociażby pod postacią startup. To jest również jedna z wielu przyczyn, dlatego coraz popularniejsze na rynku są metody LeanTM, organizujące cały proces zmian, choć pojawiły się bardziej innowacyjne metody, operujące na wydzielonych obszarach produkcji.

Obszar dostosowania

Czasami restrukturyzacja wynika również z konieczności dostosowania się do warunków rynkowych, które bywają niekorzystne. Najczęściej objawia się to spadkiem zysków jako wynik pojawienia się dóbr komplementarnych lub stanowi wynik złej sytuacji rynkowej, na przykład bezrobocia strukturalnego lub popytu na pracę, co przynosi skutek w postaci braku wykwalifikowanej lub bardzo drogiej kadry. Częstym sposobem jest redukcja tych gałęzi, które są nierentowne lub nie ma możliwości ich prowadzenia w bieżących warunkach.

Ten typ restrukturyzacji jest bardzo trudny, gdyż łatwo o nieodwracalny błąd, zwłaszcza, gdy czynniki decyzyjne wynikają z okresowej koniunktury. Dochodzi tutaj czynnik czysto ludzki, od którego zależą dodatkowe elementy, jak chociażby hodowany przez lata know-how czy kwestie wizerunkowe przy konieczności redukcji etatów, o losach ludzi nie wspominając. Bardzo często koszty likwidacji danej gałęzi technologii są wyższe niż koszty jej wprowadzania, dlatego bywa to biletem w jedną stronę.

Podobnie jest w startupach – nie zawsze skupienie się na jak największej liczbie świadczonych usług, funkcjonalności jest drogą najlepszą. Zawsze należy określić jakie kanały działania są najbardziej rentowne, czy jakie funkcjonalności są najbardziej pożądane i rozwijać je (inwestować). Pomaga w tym proces rozmów z inwestorami oraz proces wdrożeniowo-walidacyjny produktu, który pozwala spojrzeć z dwóch stron na produkt – od strony kapitałowej (budowania wartości) oraz od strony ściśle ekonomicznej (zyskowności procesu).

Lifting

Liftingiem nazywam ten typ restrukturyzacji, w którym w wyniku danych poaudytowych wychodzi, że z ekonomicznego punktu widzenia „wszystko gra”. Złych wyników należy wtedy upatrywać w słabej komunikacji z rynkiem, na przykład w zakresie złej polityki public relations lub braku eksploracji właściwej grupy klientów, zwłaszcza początkowych, jak również popełnionych błędów w fazie ewangelizacyjnej czy przedwdrożeniowej.

Podobnie jest z procesem inwestycyjnym i dostosowaniem produktu – zwłaszcza, gdy rozpoczęła się sprzedaż i jest problem ze skalowaniem. Lifting jest potrzebny przed rozmowami z inwestorem, gdyż może ostatecznie okazać się, że włożenie odpowiedniej ilości środków nie wywoła efektu skali. Analogicznie w przypadku restrukturyzacji – nie zawsze działania korygujące spowodują długofalowy efekt, co wymaga długich etapów adaptacji rynkowej i przede wszystkim, zmiany myślenia w firmie.

Restrukturyzacja jest zatem dla mnie procesem tożsamym z procesem inwestycyjnym, gdyż proces inwestycyjny zawsze niesie za sobą wyróżniki restrukturyzacji: zmiany w aktywach, pasywach lub sposobie prowadzenia przedsiębiorstwa.

Dokładając do tego czynnik innowacji, okazuje się, że są to procesy zbieżne również na tym polu. Warto zatem iść w kierunku „restrukturyzacji”, czerpiąc z wiedzy inwestorów oraz walidując o dane rynkowe swoje działania. W tej drodze, restrukturyzacja powinna być narzędziem stosowanym przed problemami, a nie na ostatni moment życia firmy.

autor: Grzegorz Sperczyński

 

Grzegorz Sperczyński jest również autorem wpisów: Pełzająca wojna inwestora i projektodawcy i Strach przed wyceną odtworzeniową.

 

Grzegorz Sperczynski. Blog. Private Equity Consulting. Mariusz Malec

Grzegorz Sperczyński – autor książki „Przygotowanie do wyceny. Startup okiem praktyka”, traktującej o ukrytym majątku w firmie. Twórca inicjatywy rcpartners.org, która służy tworzeniu relacji startup z funduszami oraz w wsparciu, m.in. w procesach restrukturyzacyjno-inwestycyjnych. Członek rady nadzorczej eFund SA, a także współwłaściciel eFund SA i grupy kapitałowej 23 powiązanych spółek. W trakcie kariery zawodowej pomógł operacyjnie przetworzyć ponad 1500 pomysłów typu startup.

 

Mogą Cię również zainteresować...